和王焰一起看数字电视

和王焰一起看数字电视

人物简介

王焰，男，1980年进北京广播学院，十年后1990年获新闻学硕士，1990年入中央电视台经济部，从记者、编导、总编导、制片人、副主任、主任至经济频道节目副总监，现任中数传媒总经理兼央视风云董事长、总经理。期间，担任总编导的主要作品有《生死攸关话名牌》、《扭亏人物录》、《说钱》等，先后获全国电视新闻评论类大奖。

四年前，当王焰登上北京全境的最高峰，海拔2303米的灵山时，正值他人生的一个转折点，此后不久他被任命成为央视风云传播有限公司总经理。这个新职务恰如攀登一般对他充满挑战。

四年后，王焰依然领军央视风云，那张登峰灵山的照片在办公室里一直陪伴他度过四年时间。而有所不同的，则是在他的名片上增添了中数传媒总经理的职务。央视对内容和渠道的整合不仅加大了对王焰个人的授权更加重了他肩负的压力。

而尽管这一新任命对王焰来说意味着升迁，但这并没有让他踌躇满志，对待数字电视，与四年前组建央视风云时的受命相比，王焰的心境亦复如是。

文人气质

如果不是知道坐在你面前的这个人是中国数字电视的“教父”级人物，从他的谈吐来判断，你很有可能认为王焰是一个大学教授。

有EMBA学位的王焰面似有些企业家的冷酷，但骨子里，却是一副文人风骨。在业内，很多人都知道他是全国企业家联合会青联委员，来央视风云之前是央视经济频道副总监，他前进的历程中没落下电视节目制作和管理的每一步。

二十年来，作为央视第一批学习电视业务出身的硕士研究生，王焰对内容制作孜孜以求，从记者、编导、总编导、制片人、副主任、主任到经济频道节目副总监，一步一个脚印，先后创办了《金土地》、《经济与法》等12个栏目。他不仅制作了一批思想性强的系列节目，如《生死攸关话名牌》等，还创意策划了“CCTV服装设计暨电视模特大赛”，收视率创CCTV-2最高。从1990年到2004年在央视的14年期间，王焰磨砺出一把电视之剑。

就是这样一个资深电视人，谁曾想到王焰年轻时的职业理想并不是现在从事的工作。王焰说，其实最初的理想是想学习唐诗和哲学。在学生时代，王焰是一个铁杆书迷，对黑格尔、费尔巴哈钦佩得五体投地，这种对哲学的梦想和追求丝毫不亚于现在的“超女”、“快男”的粉丝。

“我经常在周末坐312路汽车，从北京广播学院到王府井书店，花大半天的时间排队，目的是为了买一本好书。”王焰回忆说，就是在改革开放初期，物资并不丰富，但人在精神上却异常充实，王焰说他需要把他现在的成就归功于成长的那个年代。高考时，王焰的一篇满分作文至今让他对青年时代有些不舍，“我的青年时代要比现在优秀得多。”不惑之年的王焰如此评价自己。

王焰的办公桌上除了摆放着和数字电视相关的报表之外，还有一部《易经》，他把这本书放在醒目的位置，以便工作闲暇的时候随手拾起。青年时期有着一次人生特殊经历的王焰说其实他并不迷信卦相，研究《易经》对他而言不仅是为了参透人生，还因为《易经》当中对竞争以及博弈有着最朴实的真理。这与他现在的工作息息相关。

“风者，天地之灵气；云者，苍天之情性。”

这是王焰在央视风云成立初期所做的《风云赋》中的两句，这位外表严肃、严谨、甚至有些严厉的领导者内心推崇的是“灵性”与“性情”。

作为央视旗下的传媒企业，作为数字付费电视的领跑者，在“赢利”二字之外，王焰更多的提到了“责任”——“生产真正值得传播的节目、永远用内容说话，这是我们所必需肩负的社会责任”，也许，正是这样的责任感和使命感才使风云和中数不同于其他企业，始终保持着数字付费电视行业的“领跑者”的位置。“我们并不奢求观众喜欢所有的风云节目，我们的目标是用创意和服务让观众付费成为自愿和习惯，让每一个中国家庭至少拥有一个适合他们，为他们所喜爱的风云频道”。在他看来，理想中的团队，首先要有创意，要有属于自己的文化和凝聚力。因为，只有内心的强大，才是真正的强大。

文人气质在一个企业的领导者身上，有时并不是一个很好的形容词，会让人产生这个领导性情羸弱、书生气十足、执拗的误解。但王焰不属于这类，他的“文人气质”更多的体现在遇事时的冷静分析以及对事物本质的把握和追根溯源上。

对事对物，他更倾向于“不以物喜，不以己悲”，这很大程度上与他年轻时看黑格尔《小逻辑》时就确定下来的职业素养相关。“但另一个原因则在于，是央视在进军数字电视过程中特殊的地位才决定央视风云和中数传媒的优势，但这并不代表我的团队本身和竞争者之间差距有多大，为了保持这一优势，在团队的建设上，我们必需坚持有自己特色的企业文化，打造一支与众不同的优秀队伍。”王焰坦率地说。

破冰之旅

对于付费频道来说，2007年很可能就是春天到来之前的那个严冬。

王焰领导下的央视风云面对的困难和别的付费频道开办者并无区别。尽管众多付费频道的心态是在焦灼中等待，但他相信：整体转换带来的用户规模，是付费电视生根发芽的肥沃土壤。

就在2007年5月18日，央视风云举办了公司成立两周年名为“破冰之旅”的酒会，王焰手执冰锤砸向具备象征性意味的冰块，其意义在于希望借助此形式破除阻碍数字电视发展的坚冰。就在砸冰的瞬间，王焰的手指被锋利的冰渣扎出了血，王焰对在场所有人说：“就算这份事业要我们付出‘血的代价’，也丝毫不能减少我们对它的信心和激情，我和我的团队始终相信，破冰之后，就是春天。”

尽管数字付费电视处于市场培育期，但央视风云的优势显而易见。比如，在付费频道包的整体编排中，采取滚动式编排、板块化编排、逆向式编排、集中编排等方式，目的在于最大化覆盖付费用户不同的生活形态，达到了“舰队模式”集团作战的效果。

另一方面，在与上海文广、北广传媒和电影频道的竞赛中，央视背景下的央视风云与中数也遥遥领先。王焰开玩笑说，央视花了几十年时间在开路电视上与地方电视台竞争，其结果是保持领先优势，我们花了四年时间同地方在数字付费电视上竞争，也是这样的结果。

既然“破冰”把手指砸出了血，王焰事后对同事说，“那么这就意味着破冰本身就不是那么简单，它需要数字电视人用血和汗来完成这件事情。”

合并还是整合？

王焰习惯用“聪明才辨”与“磊落豪雄”形容自己从二十岁到四十岁的两个十年阶段所追求的人生境界，现在他更喜欢把“深厚沉重”和“善事而和”当做为人处事的风格来要求自己。

在采访时王焰一直在用数据说话，“截止2006年12月，中数传媒包揽全国收视费90%以上的市场份额，CA加密用户完成SMS对接超过100万户，累计结算用户3026168户，06年结算用户2034898户，保持全国第一的领先地位。”王焰信誓旦旦地告诉记者。

但与此同时，他也谈及中数节目渗透率面临的压力。来自中数传媒的资料显示，中数标清业务总收入从2004年的346万增长到2006年的5707万。增长速度高于全国机顶盒数的增长速度。而从全国的机顶盒容量来看, 平均每个机顶盒产生的收视费收入未有明显增长。

王焰认为，目前的付费电视事业面临着来自各方的多重压力——处于鼎盛时期的开路频道，异军突起的卫星电视和移动电视，忠诚度低、议价力高的受众——这些因素对处于成长期的数字付费电视来讲，都是巨大的鸿沟。

出于对整个数字付费电视产业负责的考虑，王焰把中数的市场策略定在了“如何做大蛋糕”上。在2007年初的“中国数字电视三亚峰会”上，他率先提出了“各平台之间竞争合作，而非对抗”的整合互惠战略。为了数字付费电视未来的发展，整个产业链上中下游，从内容提供商、节目运营商、设备生产商到地方网络公司需要本着互利互惠的原则，携手并进、共谋发展。上游方面，频道商之间应当避免节目的同质化和恶性竞争；中游集成商应当互通有无，团结一致；下游设备厂商和网络公司方应当配合整体转换、做好终端服务。只有着眼长远、上下同心，中国的数字付费电视才有将来。

这样的产业规划看似过于理想化，但对于王焰来说，提出最好的设想，是为了踏踏实实的将理想变为现实。数字电视经历了新生推创的阶段之后，发展的自行提速成为必然。